书籍推荐｜赫尔曼·西蒙《隐形冠军》：企业记住这7条经验

2015-12-10 15:12:01

作者简介：赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）是德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父、是世界极负盛名的管理大师，是德语国家中最受认可的管理思想家之一，其影响力仅次于彼得·德鲁克，担任数家欧美公司和基金会的监事会成员。作为企业管理，特别是中小企业管理方面的专家。


书籍推荐：《隐形冠军：未来全球化的先锋》是“隐形冠军”之父——赫尔曼·西蒙教授几十年研究的精髓，书中诠释了 “德国制造”成功的秘密：企业以夺得全球市场领导地位为发展目标、密切贴近客户、保持对研发和创新的高投入、坚持以质量为主要的竞争优势、激励员工并建立精益的组织，实现最有效的领导？继德国中小企业的成功之后，中国的中小企业能否产生更多的“隐形冠军”，将决定着中国制造业的全球化梦想能否实现。

 

哪些公司是隐形冠军？我又是怎么发现这些公司的呢？1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。

 

德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。

 

经验一：拥抱出口的浪潮

 

在全球化的世界增长最快的是什么呢？不是人口，也不是GDP，而是出口。全球化将来依然是增长的巨大引擎，到2030年，中国、美国和欧盟将会成为全球经济的三极，其他的所有国家都会属于第二梯队，非洲将会发挥越来越重要的作用。

 

经验二：培养“隐形冠军”

 

如果这个国家在出口方面很强大，肯定在这个国家当中有很多具有全球竞争力的公司，因为只有这些企业能承担出口的任务。

 

谁是“隐形冠军”呢？我们是这样定义的：在全球排名前三或者在所在大洲排名第一的公司，营业收入低于50亿美元。看起来这个公司已经比较大了，但是我们要在全球化的世界当中竞争，你再把这样的公司和一些大的跨国公司相比，还是比较小的，因为那些500强公司每年的收入有250亿美元。

 

经验三：成功始于雄心勃勃的目标

 

“隐形冠军”志在通过市场增长成为市场领袖，而领袖地位不仅仅意味着在市场份额上领先竞争对手，而是要成为推动它们的持续动力，让它们能够成长、去领导市场。到底怎么能够做到这一点呢？

 

你的终端产品要有超高的品质，你在价值链上就必须挖掘得非常深，这样才能有自己独特的工艺、独特的机械，才能控制自己的原材料，这样就能够带来终端产品的卓越品质。

 

经验四：专注和深入

 

“隐形冠军”高度专注于自己的能力和市场，他们通过深度价值链创造自己独特的产品，保护自己的专业知识和技能。专注当然也是会有自己的弱势，也就是你的市场会比较小，如果说你只卖一个小的产品，只在德国卖，这个市场是很小的，那它们怎么样把市场做大呢？不是说进行多元化，而是通过全球化。它们把专注力和产品的专业知识和全球的销售营销结合在一起。

 

经验五：创新是需要投入的

 

创新首先是需要投入的，“隐形冠军”跟普通公司或者和全球100强的企业相比，它们在研发上的投入大得多，是一般公司的两倍，所以你要创新就必须要有投入。

 

“隐形冠军”的企业每千名员工拥有31个专利，而大型企业只有6个。所以它们单位员工的产出率要比一般的公司多出5倍，而且专利的成本只有一般企业的1/5。

 

经验六；价值主导，而非价格主导

 

“隐形冠军”和大型企业之间在创新方面的巨大区别在于，前者更注重把技术和客户需求相结合，这是非常重要的，也就是说你不仅要开发产品，而且要通过技术更好地满足客户的需求。

 

而“隐形冠军”当中65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需求，而且把客户需求和技术相结合，而在这一点，只有19%的大型普通的企业做得到。所以“隐形冠军”企业的战略是价值主导，而非价格主导。

 

经验七：高绩效的企业文化

 

“隐形冠军”的员工们一个人能干好几个人的活，这样它们的员工数量才比较少，这就是生产率。如果你的员工非常多，会降低生产率。另外这些企业都有高绩效的文化、高业务的素养，同时人才流失率很低。

 

领导层在原则上要说一不二，在细节上要高度参与，但是执行的时候灵活性要高。